Kurum Kültür son yılların yönetim
literatüründe olmazsa olmaz bir olgu olarak karşımıza çıkıyor.
Çok konuşulmasına, yazılmasına ve tartışılmasına rağmen
ölçülürlüğü ve gözlenebilirliği üstüne oldukça fazla görüş
ayrılıkları bulunmakta. Kurum kültürü kavramını genel
anlamda tanımlamak gerekirse, Belirli bir grup tarafından,
problemleri çözme;dışarıya adaptasyon;içeride entegrasyon
durumları ile başa çıkmayı öğrendikleri andan itibaren,
geliştirdikleri, tanımladıkları ve gruba yeni gelen elemanlara
da doğru yol olarak sundukları bir çeşit güçtür. (Schein,
19..)
1950 ve 1960'larda organizasyon psikolojisi kavramı kişilerden
ziyade birimler üstünde durulması gereklerine işaret etmeye
başladı.(Boss,1965) Bu dönem halkla ilişkiler ve kurum kültürü
kavramının daha açık olarak ortaya çıkmaya başladığı
dönemler.. Bu zamandan sonra insanlar ve kurumlar kendilerini
bir takım ortak değerler ve kurallar açıklamak zorunda
hissederler. “İnsan İlişkileri” yaklaşımı bu anlamda sosyal
ihtiyaçlarını insanların kurum kültürü ile karşılama yoluna
gittiklerinden bahseder. Bu zamana kadar yine önemsenmeyen
başka bir kavram da “Hawthorne Etki” kuramıdır.
Endüstriyel psikoloji de oldukça kabul görmüş bir kavram. Bu
kavrama göre olayların sosyal boyutu gözardı edilmemeli. Bu
noktadan sonra tartışılabilecek motivasyon teorilerinin
sahipleri olan Maslow, Herzberg, Mc Gregor, Vroom da bireyleri
motive eden fizyolojik faktörlerden tutun da bireyin içinde
bulunduğu iş çevresinde ki paylaşım ve yetki oranlarına kadar
bir spektrum oluştururlar. Kurum kültürü kavramının
açıklamalarında olduğu gibi bu teorilerinde açık kalan
aydınlatılması gereken günümüze uyarlanması gereken bazı
noktaları elbette ki vardır. Bununla beraber şu söylenebilir
ki “ Sistem Yaklaşımı” bu ikisini biraraya getirmede
irdelenebilecek en güzel örneklerden biridir.
Kurum kültüründe ele alınması gereken ve detaylı olarak
incelenmesi gereken üç ayrı nokta var. Bunlardan birincisi
organizasyon yapısı, ikincisi lider ve üçüncüsü de iş dizaynı.
1. Organizasyon yapısı
Bir organizasyon yapısında ele alınması gereken iki kavram
var bunlar merkezilik ve çeşitlilik. İlk bakışta her ne kadar
birbirinin karşıtı iki kavram olarak da görülse, bir yapı
içinde bir araya geldiklerinde ortak bir payda
yaratabiliyorlar. Merkezi olmayan bir yapıda kurulmuş bir
kurumda, insan kaynakları , bilgi işlem ve araştırma
geliştirme departmanın merkezi bir sistem haline getirilmesi
efektif bir çalışma ortamı yaratılmasına bilgi akışının kolay
bir şekilde sağlanmasını getirebilir. AR-GE ve İnsan
Kaynakları departmanlarının merkezileştirilmesi performans
yönetimi ve geribildirim sürecine çok katkı sağlayacaktır. Tüm
bunlar da çalışanların performansının artmasında önemli roller
oynamaktadırlar.
Organizasyonun yapılandırılması Kurum Kültürünün oluşumunda
önemli etki yapıyor. Bu durumda yatay dikey hiyerarşi
durumları aslında motivasyon faktörüne önemli oranda etki
ediyor.Dikey hiyerarşiler gereksiz bürokrasi ve mesaj
ulaşımında engeller ortaya çıkartıyor. Bu katmanların yok
edilmesi çalışanların daha fazla katılımını sağlayacağı gibi
ait olma duygularını da arttıracaktır. (Paul Hersey,
1991,p.152) Bunun içindir ki kurum kültürü sağlam temellere
oturmuş olan bir çok firma aslında bu katmanları olabildiğince
az sayıya indirmiş olanlardır. Ford şirketi 1990'ların başında
katılımı arttırmak amacıyla organizasyon katmanlarının 14 den
8 e indirmiştir. Buradaki amaç karar verme ve delegasyonu alt
tabakalara kadar indirebilmektir. Horowits ve Thierbantın da
çalışmalarında ortaya çıkarttıkları gibi çalışanları motive
şirketler genellikle daha merkeziyetçilikte uzak ve çeşitlilik
esasına dayalı aynı zamanda karar mekanizmasına en altta
çalışan bireyleri de katmış olan şirketlerdir. Bu kurum
kültürü oluşumu sırasında böyle bir organizasyon yapısında
çıkabilecek sorunları ortadan kaldırma yöneticinin vasıfları
ile yakından ilgilidir.
2. Lider
Kurum Kültürünün ikinci temel taşı lider... Bir kurumda
oluşan değerler varsa bunlara en büyük katkıyı sağlayan bir
çalışan da liderdir. Bir lider çalışanının işini anlama ve
metaforlar oluşturma sürecinde en önemli etkiyi yapar.(Scehin,
1985) Otoriteyi sadece kendinde toplamayan liderin bulunduğu
bir kurumda, otorite kendiliğinden çalışanlara dağılacaktır.Bu
hemen akla kontrol kavramın getirebilir. Bu tip bir
organizasyonda çalışanların titizlikle seçilmiş ve çalışma
süreleri içinde eğitim devamlılığı sağlanamaması halinde
ortadan kalkacak bir risktir.
Toyota'da bu yakalanmış bir hedeftir. Lider ve çalışanlar
arasındaki açık iletişim kişilerin sorumluluklarının daha
bilincinde olmalarına bu da işi kendi işleri gibi
algılamalarına dolayısıyla kaliteye zemin hazırlamıştır. (Hageman,
Giseka, 1992, p.53)
"İnanıyoruz ki çalışanların işlerin kendi sorumluluklarında
olduğunu hissetmeleri çok önemli. Süreç sırasında operasyonun
nasıl düzenleneceği, çıktıların ne derecede ve nasıl kaliteli
çıkacağı bunların hepsi çalışanların kendi insiyatifindedir."
Yukihisa Hirano, Managing Director, Toyota UK and Main Board
Director of Toyota Corporation.
Kontrol dışında çıkabilecek başka bir sorun da adalet sorunu
olabilir. Bu durumda çalışanların fikirlerinin alınması ve
çalışanlar arasında belirli kriter uygulamaları faydalı
olabilir, kişilerin motivasyonunu sağlamak amacıyla.
3. İş dizaynı
Kurum kültürünün genel anlamda son tamamlayıcısı iş dizaynı.
Bunun iki temel nedeni var. Birincisi iş dizaynı kişinin işten
aldığı zevki arttırıyor. İkincisi kendinde bulunan kaynakları
en iyi şekilde kullanmasına yardım ediyor. Bu durumda iki
taraflı bir etkileşim söz konusu oluyor. İş çeşitlendirme bu
motivelerden bir tanesi. Herzberg'in iki faktör kuramı ile
birebir ilişkilendirilebilinir. İş çeşitlendirme bu anlamda 5
basamak halinde gelişebilir.
1. Doğal iş birimleri oluşturmak,
2. Görevleri bütünlemek,
3. Müşteri ilişkilerinde insiyatif vermek,
4. Yapmak ve kontrol etmek arasındaki uçurumun kapanması,
5. Geribildirim kanallarının açık tutulması.
Çalışanları motive etmek için yapılan onca çalışma, ortaya
konan onca teori ve yaklaşım, bu döneme kadar kültür ve
motivasyon arasındaki ilişkiyi göz ardı etmiş. Aslında
Saffold’un (1988;546) da belirttiği gibi kurum kültürünün bu
gücünün göz ardı edilmesinin ardında sebepler var. Birincisi,
kültür kavramının kompleks olduğunun kanıtlanamamış olması,
metod problemleri ve her iki kavramın da soyut yanının ağır
basması...
Kurum kültürü konusunda teorilerin yetersiz kalmasının
yanında, motivasyon konusu üzerinde yapılan çalışmalarda da
açık noktalar bulunmakta. Bunun temel sebebi olarak iş
ortamında insan psikolojisini incelemenin zorlukları olarak
gösterilebilinir. Kişi davranış ve tavırlarından hareketle
çalışanları genel motive etme yolları aramak doğru
olmayacaktır. Bu çerçevede kurum kültürünü iş ortamında olan
tüm değer, norm ve ilişkiler olarak düşünmek en doğrusu...
Kültür, ekipte bulunanların ihtiyaç, istek ve yeteneklerini
simgeler bu da kültürü en büyük motivasyon araçlarından biri
yapar. Kültürü bir anlamda soyut boyuttan çıkarıp somuta
ulaştırmada yukarıda bahsettiğimiz üç boyut yardımcı
olacaktır.
|