![\"http:\/\/www.circassiancenter.com\/cc-turkiye\/z-2013-Images-2\/058.JPG\"](\"http:\/\/www.circassiancenter.com\/cc-turkiye\/z-2013-Images-2\/058.JPG\")
<\/p>\n<\/p>\n
M\u00fcge Cantekin Kurum K\u00fclt\u00fcr son y\u0131llar\u0131n y\u00f6netim literat\u00fcr\u00fcnde olmazsa olmaz bir olgu olarak kar\u015f\u0131m\u0131za \u00e7\u0131k\u0131yor. \u00c7ok konu\u015fulmas\u0131na, yaz\u0131lmas\u0131na ve tart\u0131\u015f\u0131lmas\u0131na ra\u011fmen \u00f6l\u00e7\u00fcl\u00fcrl\u00fc\u011f\u00fc ve g\u00f6zlenebilirli\u011fi \u00fcst\u00fcne olduk\u00e7a fazla g\u00f6r\u00fc\u015f ayr\u0131l\u0131klar\u0131 bulunmakta. Kurum k\u00fclt\u00fcr\u00fc kavram\u0131n\u0131 genel anlamda tan\u0131mlamak gerekirse, Belirli bir grup taraf\u0131ndan, problemleri \u00e7\u00f6zme;d\u0131\u015far\u0131ya adaptasyon;i\u00e7eride entegrasyon durumlar\u0131 ile ba\u015fa \u00e7\u0131kmay\u0131 \u00f6\u011frendikleri andan itibaren, geli\u015ftirdikleri, tan\u0131mlad\u0131klar\u0131 ve gruba yeni gelen elemanlara da do\u011fru yol olarak sunduklar\u0131 bir \u00e7e\u015fit g\u00fc\u00e7t\u00fcr. (Schein, 19..)<\/p>\n 1950 ve 1960’larda organizasyon psikolojisi kavram\u0131 ki\u015filerden ziyade birimler \u00fcst\u00fcnde durulmas\u0131 gereklerine i\u015faret etmeye ba\u015flad\u0131.(Boss,1965) Bu d\u00f6nem halkla ili\u015fkiler ve kurum k\u00fclt\u00fcr\u00fc kavram\u0131n\u0131n daha a\u00e7\u0131k olarak ortaya \u00e7\u0131kmaya ba\u015flad\u0131\u011f\u0131 d\u00f6nemler.. Bu zamandan sonra insanlar ve kurumlar kendilerini bir tak\u0131m ortak de\u011ferler ve kurallar a\u00e7\u0131klamak zorunda hissederler. \u201c\u0130nsan \u0130li\u015fkileri\u201d yakla\u015f\u0131m\u0131 bu anlamda sosyal ihtiya\u00e7lar\u0131n\u0131 insanlar\u0131n kurum k\u00fclt\u00fcr\u00fc ile kar\u015f\u0131lama yoluna gittiklerinden bahseder. Bu zamana kadar yine \u00f6nemsenmeyen ba\u015fka bir kavram da \u201cHawthorne Etki\u201d kuram\u0131d\u0131r.<\/p>\n End\u00fcstriyel psikoloji de olduk\u00e7a kabul g\u00f6rm\u00fc\u015f bir kavram. Bu kavrama g\u00f6re olaylar\u0131n sosyal boyutu g\u00f6zard\u0131 edilmemeli. Bu noktadan sonra tart\u0131\u015f\u0131labilecek motivasyon teorilerinin sahipleri olan Maslow, Herzberg, Mc Gregor, Vroom da bireyleri motive eden fizyolojik fakt\u00f6rlerden tutun da bireyin i\u00e7inde bulundu\u011fu i\u015f \u00e7evresinde ki payla\u015f\u0131m ve yetki oranlar\u0131na kadar bir spektrum olu\u015ftururlar. Kurum k\u00fclt\u00fcr\u00fc kavram\u0131n\u0131n a\u00e7\u0131klamalar\u0131nda oldu\u011fu gibi bu teorilerinde a\u00e7\u0131k kalan ayd\u0131nlat\u0131lmas\u0131 gereken g\u00fcn\u00fcm\u00fcze uyarlanmas\u0131 gereken baz\u0131 noktalar\u0131 elbette ki vard\u0131r. Bununla beraber \u015fu s\u00f6ylenebilir ki \u201c Sistem Yakla\u015f\u0131m\u0131\u201d bu ikisini biraraya getirmede irdelenebilecek en g\u00fczel \u00f6rneklerden biridir.<\/p>\n Kurum k\u00fclt\u00fcr\u00fcnde ele al\u0131nmas\u0131 gereken ve detayl\u0131 olarak incelenmesi gereken \u00fc\u00e7 ayr\u0131 nokta var. Bunlardan birincisi organizasyon yap\u0131s\u0131, ikincisi lider ve \u00fc\u00e7\u00fcnc\u00fcs\u00fc de i\u015f dizayn\u0131.<\/p>\n 1. Organizasyon yap\u0131s\u0131<\/p>\n <\/b>Bir organizasyon yap\u0131s\u0131nda ele al\u0131nmas\u0131 gereken iki kavram var bunlar merkezilik ve \u00e7e\u015fitlilik. \u0130lk bak\u0131\u015fta her ne kadar birbirinin kar\u015f\u0131t\u0131 iki kavram olarak da g\u00f6r\u00fclse, bir yap\u0131 i\u00e7inde bir araya geldiklerinde ortak bir payda yaratabiliyorlar. Merkezi olmayan bir yap\u0131da kurulmu\u015f bir kurumda, insan kaynaklar\u0131 , bilgi i\u015flem ve ara\u015ft\u0131rma geli\u015ftirme departman\u0131n merkezi bir sistem haline getirilmesi efektif bir \u00e7al\u0131\u015fma ortam\u0131 yarat\u0131lmas\u0131na bilgi ak\u0131\u015f\u0131n\u0131n kolay bir \u015fekilde sa\u011flanmas\u0131n\u0131 getirebilir. AR-GE ve \u0130nsan Kaynaklar\u0131 departmanlar\u0131n\u0131n merkezile\u015ftirilmesi performans y\u00f6netimi ve geribildirim s\u00fcrecine \u00e7ok katk\u0131 sa\u011flayacakt\u0131r. T\u00fcm bunlar da \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n performans\u0131n\u0131n artmas\u0131nda \u00f6nemli roller oynamaktad\u0131rlar. 2. Lider<\/p>\n <\/b>Kurum K\u00fclt\u00fcr\u00fcn\u00fcn ikinci temel ta\u015f\u0131 lider… Bir kurumda olu\u015fan de\u011ferler varsa bunlara en b\u00fcy\u00fck katk\u0131y\u0131 sa\u011flayan bir \u00e7al\u0131\u015fan da liderdir. Bir lider \u00e7al\u0131\u015fan\u0131n\u0131n i\u015fini anlama ve metaforlar olu\u015fturma s\u00fcrecinde en \u00f6nemli etkiyi yapar.(Scehin, 1985) Otoriteyi sadece kendinde toplamayan liderin bulundu\u011fu bir kurumda, otorite kendili\u011finden \u00e7al\u0131\u015fanlara da\u011f\u0131lacakt\u0131r.Bu hemen akla kontrol kavram\u0131n getirebilir. Bu tip bir organizasyonda \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n titizlikle se\u00e7ilmi\u015f ve \u00e7al\u0131\u015fma s\u00fcreleri i\u00e7inde e\u011fitim devaml\u0131l\u0131\u011f\u0131 sa\u011flanamamas\u0131 halinde ortadan kalkacak bir risktir.<\/p>\n Toyota’da bu yakalanm\u0131\u015f bir hedeftir. Lider ve \u00e7al\u0131\u015fanlar aras\u0131ndaki a\u00e7\u0131k ileti\u015fim ki\u015filerin sorumluluklar\u0131n\u0131n daha bilincinde olmalar\u0131na bu da i\u015fi kendi i\u015fleri gibi alg\u0131lamalar\u0131na dolay\u0131s\u0131yla kaliteye zemin haz\u0131rlam\u0131\u015ft\u0131r. (Hageman, Giseka, 1992, p.53)<\/p>\n “\u0130nan\u0131yoruz ki \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n i\u015flerin kendi sorumluluklar\u0131nda oldu\u011funu hissetmeleri \u00e7ok \u00f6nemli. S\u00fcre\u00e7 s\u0131ras\u0131nda operasyonun nas\u0131l d\u00fczenlenece\u011fi, \u00e7\u0131kt\u0131lar\u0131n ne derecede ve nas\u0131l kaliteli \u00e7\u0131kaca\u011f\u0131 bunlar\u0131n hepsi \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n kendi insiyatifindedir.”<\/p>\n Yukihisa Hirano, Managing Director, Toyota UK and Main Board Director of Toyota Corporation.<\/p>\n Kontrol d\u0131\u015f\u0131nda \u00e7\u0131kabilecek ba\u015fka bir sorun da adalet sorunu olabilir. Bu durumda \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n fikirlerinin al\u0131nmas\u0131 ve \u00e7al\u0131\u015fanlar aras\u0131nda belirli kriter uygulamalar\u0131 faydal\u0131 olabilir, ki\u015filerin motivasyonunu sa\u011flamak amac\u0131yla.<\/p>\n 3. \u0130\u015f dizayn\u0131<\/b><\/p>\n Kurum k\u00fclt\u00fcr\u00fcn\u00fcn genel anlamda son tamamlay\u0131c\u0131s\u0131 i\u015f dizayn\u0131. Bunun iki temel nedeni var. Birincisi i\u015f dizayn\u0131 ki\u015finin i\u015ften ald\u0131\u011f\u0131 zevki artt\u0131r\u0131yor. \u0130kincisi kendinde bulunan kaynaklar\u0131 en iyi \u015fekilde kullanmas\u0131na yard\u0131m ediyor. Bu durumda iki tarafl\u0131 bir etkile\u015fim s\u00f6z konusu oluyor. \u0130\u015f \u00e7e\u015fitlendirme bu motivelerden bir tanesi. Herzberg’in iki fakt\u00f6r kuram\u0131 ile birebir ili\u015fkilendirilebilinir. \u0130\u015f \u00e7e\u015fitlendirme bu anlamda 5 basamak halinde geli\u015febilir.<\/p>\n 1. Do\u011fal i\u015f birimleri olu\u015fturmak, \u00c7al\u0131\u015fanlar\u0131 motive etmek i\u00e7in yap\u0131lan onca \u00e7al\u0131\u015fma, ortaya konan onca teori ve yakla\u015f\u0131m, bu d\u00f6neme kadar k\u00fclt\u00fcr ve motivasyon aras\u0131ndaki ili\u015fkiyi g\u00f6z ard\u0131 etmi\u015f. Asl\u0131nda Saffold\u2019un (1988;546) da belirtti\u011fi gibi kurum k\u00fclt\u00fcr\u00fcn\u00fcn bu g\u00fcc\u00fcn\u00fcn g\u00f6z ard\u0131 edilmesinin ard\u0131nda sebepler var. Birincisi, k\u00fclt\u00fcr kavram\u0131n\u0131n kompleks oldu\u011funun kan\u0131tlanamam\u0131\u015f olmas\u0131, metod problemleri ve her iki kavram\u0131n da soyut yan\u0131n\u0131n a\u011f\u0131r basmas\u0131…<\/p>\n Kurum k\u00fclt\u00fcr\u00fc konusunda teorilerin yetersiz kalmas\u0131n\u0131n yan\u0131nda, motivasyon konusu \u00fczerinde yap\u0131lan \u00e7al\u0131\u015fmalarda da a\u00e7\u0131k noktalar bulunmakta. Bunun temel sebebi olarak i\u015f ortam\u0131nda insan psikolojisini incelemenin zorluklar\u0131 olarak g\u00f6sterilebilinir. Ki\u015fi davran\u0131\u015f ve tav\u0131rlar\u0131ndan hareketle \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131 genel motive etme yollar\u0131 aramak do\u011fru olmayacakt\u0131r. Bu \u00e7er\u00e7evede kurum k\u00fclt\u00fcr\u00fcn\u00fc i\u015f ortam\u0131nda olan t\u00fcm de\u011fer, norm ve ili\u015fkiler olarak d\u00fc\u015f\u00fcnmek en do\u011frusu… K\u00fclt\u00fcr, ekipte bulunanlar\u0131n ihtiya\u00e7, istek ve yeteneklerini simgeler bu da k\u00fclt\u00fcr\u00fc en b\u00fcy\u00fck motivasyon ara\u00e7lar\u0131ndan biri yapar. K\u00fclt\u00fcr\u00fc bir anlamda soyut boyuttan \u00e7\u0131kar\u0131p somuta ula\u015ft\u0131rmada yukar\u0131da bahsetti\u011fimiz \u00fc\u00e7 boyut yard\u0131mc\u0131 olacakt\u0131r.<\/span><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Müge Cantekin Academy Internetional, Eğitim ve AR-GE Direktörü Kurum Kültür son yılların yönetim literatüründe olmazsa olmaz bir olgu olarak karşımıza çıkıyor. Çok konuşulmasına, yazılmasına ve tartışılmasına rağmen ölçülürlüğü ve gözlenebilirliği üstüne oldukça fazla görüş ayrılıkları bulunmakta. Kurum kültürü kavramını genel anlamda tanımlamak gerekirse, Belirli bir grup tarafından, problemleri çözme;dışarıya adaptasyon;içeride entegrasyon durumları ile başa çıkmayı […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_bbp_topic_count":0,"_bbp_reply_count":0,"_bbp_total_topic_count":0,"_bbp_total_reply_count":0,"_bbp_voice_count":0,"_bbp_anonymous_reply_count":0,"_bbp_topic_count_hidden":0,"_bbp_reply_count_hidden":0,"_bbp_forum_subforum_count":0,"ocean_post_layout":"","ocean_both_sidebars_style":"","ocean_both_sidebars_content_width":0,"ocean_both_sidebars_sidebars_width":0,"ocean_sidebar":"0","ocean_second_sidebar":"0","ocean_disable_margins":"enable","ocean_add_body_class":"","ocean_shortcode_before_top_bar":"","ocean_shortcode_after_top_bar":"","ocean_shortcode_before_header":"","ocean_shortcode_after_header":"","ocean_has_shortcode":"","ocean_shortcode_after_title":"","ocean_shortcode_before_footer_widgets":"","ocean_shortcode_after_footer_widgets":"","ocean_shortcode_before_footer_bottom":"","ocean_shortcode_after_footer_bottom":"","ocean_display_top_bar":"default","ocean_display_header":"default","ocean_header_style":"","ocean_center_header_left_menu":"0","ocean_custom_header_template":"0","ocean_custom_logo":0,"ocean_custom_retina_logo":0,"ocean_custom_logo_max_width":0,"ocean_custom_logo_tablet_max_width":0,"ocean_custom_logo_mobile_max_width":0,"ocean_custom_logo_max_height":0,"ocean_custom_logo_tablet_max_height":0,"ocean_custom_logo_mobile_max_height":0,"ocean_header_custom_menu":"0","ocean_menu_typo_font_family":"0","ocean_menu_typo_font_subset":"","ocean_menu_typo_font_size":0,"ocean_menu_typo_font_size_tablet":0,"ocean_menu_typo_font_size_mobile":0,"ocean_menu_typo_font_size_unit":"px","ocean_menu_typo_font_weight":"","ocean_menu_typo_font_weight_tablet":"","ocean_menu_typo_font_weight_mobile":"","ocean_menu_typo_transform":"","ocean_menu_typo_transform_tablet":"","ocean_menu_typo_transform_mobile":"","ocean_menu_typo_line_height":0,"ocean_menu_typo_line_height_tablet":0,"ocean_menu_typo_line_height_mobile":0,"ocean_menu_typo_line_height_unit":"","ocean_menu_typo_spacing":0,"ocean_menu_typo_spacing_tablet":0,"ocean_menu_typo_spacing_mobile":0,"ocean_menu_typo_spacing_unit":"","ocean_menu_link_color":"","ocean_menu_link_color_hover":"","ocean_menu_link_color_active":"","ocean_menu_link_background":"","ocean_menu_link_hover_background":"","ocean_menu_link_active_background":"","ocean_menu_social_links_bg":"","ocean_menu_social_hover_links_bg":"","ocean_menu_social_links_color":"","ocean_menu_social_hover_links_color":"","ocean_disable_title":"default","ocean_disable_heading":"default","ocean_post_title":"","ocean_post_subheading":"","ocean_post_title_style":"","ocean_post_title_background_color":"","ocean_post_title_background":0,"ocean_post_title_bg_image_position":"","ocean_post_title_bg_image_attachment":"","ocean_post_title_bg_image_repeat":"","ocean_post_title_bg_image_size":"","ocean_post_title_height":0,"ocean_post_title_bg_overlay":0.5,"ocean_post_title_bg_overlay_color":"","ocean_disable_breadcrumbs":"default","ocean_breadcrumbs_color":"","ocean_breadcrumbs_separator_color":"","ocean_breadcrumbs_links_color":"","ocean_breadcrumbs_links_hover_color":"","ocean_display_footer_widgets":"default","ocean_display_footer_bottom":"default","ocean_custom_footer_template":"0","ocean_post_oembed":"","ocean_post_self_hosted_media":"","ocean_post_video_embed":"","ocean_link_format":"","ocean_link_format_target":"self","ocean_quote_format":"","ocean_quote_format_link":"post","ocean_gallery_link_images":"off","ocean_gallery_id":[],"footnotes":""},"categories":[6],"tags":[],"class_list":["post-10996","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-arastirma-ana-sayfa","entry"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.circassiancenter.com\/tr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/10996","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.circassiancenter.com\/tr\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.circassiancenter.com\/tr\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.circassiancenter.com\/tr\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.circassiancenter.com\/tr\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=10996"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/www.circassiancenter.com\/tr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/10996\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":10998,"href":"https:\/\/www.circassiancenter.com\/tr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/10996\/revisions\/10998"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.circassiancenter.com\/tr\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=10996"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.circassiancenter.com\/tr\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=10996"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.circassiancenter.com\/tr\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=10996"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}
\n<\/span><\/b>Academy Internetional, E\u011fitim ve AR-GE Direkt\u00f6r\u00fc<\/span><\/p>\n
\nOrganizasyonun yap\u0131land\u0131r\u0131lmas\u0131 Kurum K\u00fclt\u00fcr\u00fcn\u00fcn olu\u015fumunda \u00f6nemli etki yap\u0131yor. Bu durumda yatay dikey hiyerar\u015fi durumlar\u0131 asl\u0131nda motivasyon fakt\u00f6r\u00fcne \u00f6nemli oranda etki ediyor.Dikey hiyerar\u015filer gereksiz b\u00fcrokrasi ve mesaj ula\u015f\u0131m\u0131nda engeller ortaya \u00e7\u0131kart\u0131yor. Bu katmanlar\u0131n yok edilmesi \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n daha fazla kat\u0131l\u0131m\u0131n\u0131 sa\u011flayaca\u011f\u0131 gibi ait olma duygular\u0131n\u0131 da artt\u0131racakt\u0131r. (Paul Hersey, 1991,p.152) Bunun i\u00e7indir ki kurum k\u00fclt\u00fcr\u00fc sa\u011flam temellere oturmu\u015f olan bir \u00e7ok firma asl\u0131nda bu katmanlar\u0131 olabildi\u011fince az say\u0131ya indirmi\u015f olanlard\u0131r. Ford \u015firketi 1990’lar\u0131n ba\u015f\u0131nda kat\u0131l\u0131m\u0131 artt\u0131rmak amac\u0131yla organizasyon katmanlar\u0131n\u0131n 14 den 8 e indirmi\u015ftir. Buradaki ama\u00e7 karar verme ve delegasyonu alt tabakalara kadar indirebilmektir. Horowits ve Thierbant\u0131n da \u00e7al\u0131\u015fmalar\u0131nda ortaya \u00e7\u0131kartt\u0131klar\u0131 gibi \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131 motive \u015firketler genellikle daha merkeziyet\u00e7ilikte uzak ve \u00e7e\u015fitlilik esas\u0131na dayal\u0131 ayn\u0131 zamanda karar mekanizmas\u0131na en altta \u00e7al\u0131\u015fan bireyleri de katm\u0131\u015f olan \u015firketlerdir. Bu kurum k\u00fclt\u00fcr\u00fc olu\u015fumu s\u0131ras\u0131nda b\u00f6yle bir organizasyon yap\u0131s\u0131nda \u00e7\u0131kabilecek sorunlar\u0131 ortadan kald\u0131rma y\u00f6neticinin vas\u0131flar\u0131 ile yak\u0131ndan ilgilidir.<\/p>\n
\n2. G\u00f6revleri b\u00fct\u00fcnlemek,
\n3. M\u00fc\u015fteri ili\u015fkilerinde insiyatif vermek,
\n4. Yapmak ve kontrol etmek aras\u0131ndaki u\u00e7urumun kapanmas\u0131,
\n5. Geribildirim kanallar\u0131n\u0131n a\u00e7\u0131k tutulmas\u0131.<\/p>\n